L’importanza di riconoscere (e gestire) l’incompetenza

Incompetenti si nasce, competenti si può diventare (basta volerlo)!

Ho sempre trovato divertente il Principio di Peter, per il modo così tranchant di esprimere le sue verità sull’incompetenza nelle organizzazioni meritocratiche.
Per chi ancora non lo conoscesse, il Principio di Peter (dal nome dello psicologo L.J. Peter che lo formulò negli anni ’60) afferma, con riferimento alle organizzazioni meritocratiche, che:

“In una gerarchia, ogni impiegato tende a salire sino al proprio livello di incompetenza”

corollario

“col tempo ogni posto tende ad essere occupato da un impiegato incompetente a compiere le proprie funzioni”

conseguenza

“il lavoro viene svolto dagli impiegati che non hanno ancora raggiunto il loro livello di incompetenza”

La spiegazione che fornisce Lawrence del Principio è piuttosto semplice: in un’organizzazione meritocratica (presupposto fondamentale) se Tizio è bravo nel suo ruolo probabilmente verrà promosso al livello successivo e così via. In queste situazioni la logica della promozione è sempre legata a quanto Tizio è stato abile a svolgere il ruolo PRECEDENTE a quello che andrà ad occupare una volta promosso.
Nel momento in cui Tizio raggiunge una posizione nella quale non è più performante ecco che non crea più i presupposti per essere promosso e si ferma a quel ruolo (visto che non esiste la retrocessione), raggiungendo così il proprio livello di incompetenza.

Peter presentò in tono umoristico le sue idee provocatorie, ma nel corso degli anni questa materia è stata seriamente discussa e analizzata, specialmente in ambito manageriale.
Non mi addentrerò nell’analisi del principio – è trattato ampiamente nel web – tuttavia c’è un aspetto che mi ha sempre fatto riflettere dietro a questa provocazione e cioè l’eccessivo peso dato nella nostra società all’esperienza (quello che uno sa fare) rispetto all’inesperienza o inabilità (quello che uno dovrà fare e che ancora non sa fare) quando si parla di ricoprire un nuovo ruolo.
Promuovere in base ai successi ottenuti ci sta, è la base della logica meritocratica ed è anche abbastanza facile da fare, perché i risultati sono lì, basta analizzarli e il gioco è fatto.
Però i successi del passato non sono garanzia di successi in futuro: bisogna anche saper guardare avanti, a ciò che dovrà saper fare o come si dovrà comportare la persona nel nuovo ruolo, e qui la faccenda si fa un po’ più complessa.

Già, perché in questo caso nel valutare la promozione di ruolo entrano in gioco altre variabili, come le soft e hard skill ancora da sviluppare, l’adeguatezza delle caratteristiche comportamentali della persona, la sua capacità di adattarsi al cambiamento, la sua motivazione al successo nel nuovo ruolo ecc… Tutti elementi che non sempre sono facili da rilevare, misurare e valutare per poi decidere di conseguenza.

In base alla mia esperienza, se vogliamo che la persona promossa sia in grado di dare il meglio nel nuovo ruolo – evitando di incappare nel Principio di Peter – è necessario prevedere:
1. Una chiara specificazione del ruolo che la persona dovrà ricoprire, non solo in termini di job description – obiettivi, responsabilità, strumenti ecc – ma soprattutto in termini di competenze e comportamenti (hard e soft skill qualificanti): quali sono le conoscenze, capacità e le caratteristiche comportamentali necessarie per svolgere quel particolare ruolo in quella specifica situazione aziendale?
2. Una precisa analisi dell’ambiente in cui la persona svolgerà il ruolo – inteso come clima, cultura, stile di gestione delle risorse ecc… Questo influisce sulle performance che la persona sarà in grado di fornire e sul come la risorsa dovrà interpretare il proprio ruolo.
3. Un assessment della persona che permetta all’azienda di valutare le conoscenze, le capacità e le caratteristiche comportamentali possedute per misurare il gap tra ciò che la persona è e ciò che dovrà diventare.
4. Un efficace percorso di crescita della persona affinché colmi il suddetto gap, stabilendo le aree di miglioramento e lo sforzo richiesto per apprendere come svolgere al meglio il ruolo (cosa migliorare e come): formazione, coaching e feedback sono alcune delle attività che rientrano nel percorso di crescita

Ma tutto ciò potrebbe non bastare.
Seminare su un terreno sterile è inutile. Per uscire davvero dal Principio di incompetenza è fondamentale che la persona da promuovere sia consapevole dei propri punti di forza e limiti sia relativamente alle competenze che ai comportamenti.
In altre parole bisogna cercare di evitare l’effetto Dunning-Kruger (1999), cioè il cortocircuito mentale che condanna l’incompetente a non accorgersi di esserlo. Ma qui si entra su un ambito che riguarda la sfera personale: le capacità cognitive dell’individuo, le resistenze, i bias, le motivazioni e le paure che agiscono sull’individuo sono tutti elementi che possono alterare la consapevolezza, rendendo vano ogni sforzo di cambiamento. Come uscirne? Agendo su due livelli:
• lavorando sulla volontà di migliorarsi: senza volontà non si attiva il cambiamento
• aumentando le competenze: solamente quando la persona comincia ad apprendere si rende conto di quanto è ignorante. Quindi, ancora una volta, è la formazione che ci può venire in aiuto.

Concludendo: dal Principio di Peter si può uscire, ma è necessario lavorare su organizzazione (definizione ruoli) e competenze (formazione / affiancamento …), perché … incompetenti si nasce, competenti si può diventare (basta volerlo)!

Lorenzo Tomadini – Senior Business Consultant and Trainer

Mi chiamo Lorenzo Tomadini e da oltre vent’anni mi occupo di consulenza e formazione manageriale per le aziende del settore industriale, retail e dei servizi che vogliono incrementare le performance del proprio business, sia in termini di maggiore crescita che di migliore controllo.

Nel farlo, intervengo sullo sviluppo delle vendite, sull’efficienza delle operations, sulle skill manageriali e sui comportamenti delle persone.

Lavorare per aziende di differenti settori e dimensioni mi ha aiutato ad affinare il business acumen: la visione strategica del business, la capacità di analisi e di pianificazione e il focus sull’attuazione sono i miei punti di forza, riconosciuti dai clienti insieme alla capacità di personalizzare ogni intervento in base alle caratteristiche del loro business e della loro impresa.

Non da ultimo, l’attenzione agli aspetti psicologici e comportamentali delle persone mi permette di aiutare i clienti anche nella fase dell’attuazione dei piani, laddove l’aspetto umano e relazionale sono fondamentali per il successo.