Brinkmanship: la tattica del rischio calcolato
Sai riconoscere quando stai oltrepassando l’orlo del precipizio?
Nell’ottobre del 1962 il mondo fu spinto sull’orlo di un’apocalisse nucleare. Sai già che sto parlando della crisi dei missili di Cuba. Solo i più anziani tra noi ricordano quei 13 giorni da incubo, durante i quali assistevano impotenti all’evolversi di una situazione che poteva portare all’estinzione di gran parte delle forme di vita sulla terra.
Eppure l’umanità si salvò, un po’ per fortuna, un po’ per un ritrovato buon senso di chi sedeva nella stanza dei bottoni, ma soprattutto grazie ad una rischiosa tattica politico-militare chiamata, dagli addetti ai lavori, “politica del rischio calcolato” o “brinkmanship”.
Attuata, come vedremo, anche in negoziazione.
Ma prima di vedere insieme di che cosa si tratta, ripercorriamo i fatti della scampata ecatombe atomica.
Il leader sovietico Nikita Krusciov ebbe la fantastica idea di inviare a Cuba una flotta di navi che trasportavano missili nucleari a grande gittata da installare sull’isola caraibica, che potevano raggiungere qualsiasi punto degli USA, anche il più remoto.
Kennedy ordinò quindi di circondare l’isola per impedire l’attracco delle navi sovietiche. Queste cercarono in qualche modo di forzare il blocco navale, e la mossa successiva suggerita da molti generali americani fu di attaccare duramente la flotta, pur sapendo che questo avrebbe significato la fine della guerra fredda per portarla a quella termonucleare.
Ma qualche consigliere meno guerrafondaio suggerì invece di far capire ai russi che la loro mossa sarebbe stata solo l’inizio di un’escalation che avrebbe portato, alla fine, ad una situazione irreversibile, oltrepassando il punto di non ritorno. Ma che dipendeva solo da loro.
Il termine “brink” infatti indica l’orlo del precipizio: se ti affacci sul baratro non succede nulla, ma se inizi a mettere un piede oltre il precipizio, e poi l’altro, e poi continui ad azzardare la discesa su un terreno scivoloso, prima o poi raggiungerai il punto in cui non sarai più in grado di tornare indietro e sarà la fine.
Per dare significato a questa minaccia più o meno velata, Kennedy ordinò di lanciare una bomba di profondità non lontano da un sommergibile sovietico. Ma era una bomba di esercitazione!
Avevano iniziato a metter il primo piede oltre il precipizio. A questo punto le diplomazie iniziarono freneticamente a cercare una soluzione che scongiurasse il disastro e, per fortuna dell’intera umanità i russi abbandonarono l’isola ottenendo in cambio lo smantellamento dei missili nucleari in Turchia e la rinuncia di installarli in Italia da parte degli americani.
Viene da chiedersi se con gli attuali leader delle due superpotenze, l’esito sarebbe stato lo stesso…
La tattica del “brinkmanship” può infatti facilmente sfuggire al controllo, specie quando i leader agiscono in modo irrazionale o impulsivo o per non perdere la faccia. Questa tattica richiede abilità nel bilanciare l’audacia e la cautela, poiché il minimo errore può portare a conseguenze disastrose.
Il “brinkmanship” può essere attuato anche nelle negoziazioni commerciali.
Facciamo un esempio: che tu sia cliente o venditore (o come spesso succede, entrambe le cose) ti sarà capitato di gestire un momento delicato come quello dell’aumento di listino da parte del fornitore. In questa situazione, quello che istintivamente fanno molti buyer è di opporre un dura resistenza, paventando la rottura delle relazioni commerciali. E qui potrebbero accadere due cose: o il fornitore rinuncia o mostra una rischiosa fermezza.
Nel primo caso il cliente vincerebbe, nel secondo caso invece avrebbe due scelte: arrendersi (e rischiare di perdere la faccia, anche internamente) oppure interrompere le forniture, anche a costo di perdere un fornitore importante.
Attuando la tattica del “brinkmanship” invece, il compratore non si assumerebbe la responsabilità della decisione, attribuendola a terze persone. Che sia vero o no.
Decisione non di accettare o rifiutare la proposta, ma solo di inoltrare ad esempio una richiesta di un’offerta ad un altro fornitore, solo come test. Palesando un’escalation commerciale (il test che ha successo, altri ordini, via via sempre più grandi e l’ipotesi di essere scalzati progressivamente dal nuovo fornitore) che dipenderebbe solo dall’attuale fornitore, se dovesse insistere con l’aumento di listino.
Ma sai qual è la potenza di questa tattica? Che il compratore, qualunque sia l’esito della trattativa, salverebbe sempre la faccia. Dichiarerebbe infatti di tifare per il vecchio fornitore e di cercare a tutti i costi di convincere i supposti decisori a non interrompere la relazione commerciale.
In questo modo, se fosse costretto ad accettare l’aumento, si attribuirebbe il merito di aver convinto i decisori a favore del vecchio fornitore. Se invece decidesse di introdurre il nuovo concorrente, dichiarerebbe di aver fatto di tutto pur di scongiurare questo evento. Ma che la decisione è stata purtroppo presa da altri.
Così facendo potrebbe tenere la relazione con il fornitore estromesso e potrebbe anche richiamarlo per qualche fornitura di emergenza, senza rischiare di screditarsi.
Il “brinkmanship” richiede abilità strategiche e comunicative sia da parte dei compratori che da parte dei venditori. Abilità non proprio naturali o istintive ma che sono frutto di una sofisticata attività di formazione nell’affascinante mondo della Negoziazione.
Riccardo Bompiedi
Formatore per manager e venditori del b2b
Mi chiamo Riccardo Bompiedi e dal 1996 lavoro nella formazione di venditori e manager di aziende del b2b industriale, medicale e dei servizi. Sono esperto nello sviluppo delle competenze “hard” e “soft”: non solo corsi di Negoziazione, di Value Selling o di Motivazione e Leadership, ma anche di Piani di Vendita, di Mappatura del Portafoglio Clienti o di Redditività delle Vendite.
I miei clienti apprezzano l’attenzione che metto nel personalizzare gli interventi formativi sulla situazione interna ed il mercato di riferimento, e la mia capacità di coinvolgere i partecipanti ai miei corsi in modo estremamente interattivo e con una sana punta di ironia.
Dal 2019 sono certificato nell’Assessment DISC®.